کله‌شق‌ها، خودشیفته‌ها و مخالف‌ها را رام کنید!
وقتی دیگران حرفمان را نمی‌پذیرند یا اصلاً ما را قابل نمی‌دانند که به حرفمان توجه کنند، چطور می‌توانیم آن‌ها را متقاعد کنیم تا از مواضعشان کوتاه بیایند؟ آدام گرنت، روانشناس سازمانی و نویسنده چند کتاب موفق و پرفروش در زمینه مدیریت سازمانی می‌گوید: همیشه راهی هست «حتی در مواجهه با آن‌هایی که بالا‌ترین حد اعتمادبه‌نفس کاذب را دارند و همچنین کله‌شق‌ترین، خودشیفته‌ترین و مخالف‌ترین آدم‌ها را هم می‌توان کاری کرد تا ذهنشان پذیرای ایده‌های دیگران شود.»
به گزارش «سدید»؛ وقتی دیگران حرفمان را نمی‌پذیرند یا اصلاً ما را قابل نمی‌دانند که به حرفمان توجه کنند، چطور می‌توانیم آن‌ها را متقاعد کنیم تا از مواضعشان کوتاه بیایند؟ آدام گرنت، روانشناس سازمانی و نویسنده چند کتاب موفق و پرفروش در زمینه مدیریت سازمانی می‌گوید: همیشه راهی هست «حتی در مواجهه با آن‌هایی که بالا‌ترین حد اعتمادبه‌نفس کاذب را دارند و همچنین کله‌شق‌ترین، خودشیفته‌ترین و مخالف‌ترین آدم‌ها را هم می‌توان کاری کرد تا ذهنشان پذیرای ایده‌های دیگران شود.» او راهکار‌هایی را معرفی می‌کند که با کمک آن‌ها می‌توانید به یک خودعقل‌کل‌پندار بفهمانید که هنوز چیز‌هایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کله‌شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه مخالفتان با شما راه بیاید.

موفقیت این مرد مرهون مجاب کردن و مجاب شدن بود
افسانه استیو جابز می‌گوید: او زندگی ما را با توانایی بالایش در مجاب‌کردن دیگران متحول کرد. بر اساس داستان‌هایی که شنیده‌ایم، راز بزرگ او این بود که می‌توانست دنیا را با چشم‌انداز خودش همراه کند. اما واقعیت این است که اکثر موفقیت‌های اپل برمی‌گردد به مواردی که تیم او توانستند مجابش کنند تا در مواضعش تجدیدنظر کند. اگر جابز، دوروبر خودش را با آدم‌هایی پر نکرده بود که بلد باشند نظرش را تغییر دهند، احتمالاً هیچ‌وقت نمی‌توانست این‌گونه دنیا را تغییر دهد. استیو جابز، سال‌ها پایش را در یک کفش کرده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش کنند تا در این تصمیم تجدیدنظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازد، اما امکان نصب برنامه‌های سازندگان دیگر را روی گوشی اپل قدغن کرد. یک‌سال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید. طی ۹ ماه بعد، آمار دانلود برنامه‌ها در اپ‌استور به یک‌میلیارد رسید و طی ۱۰ سال اپل از فروش گوشی‌های آیفون بیش از هزار میلیارد دلار درآمد کسب کرد. تقریباً همه رهبران سازمانی درباره نبوغ استیو جابز مطالعه کرده‌اند، اما جالب است که کمتر کسی درباره نبوغ کسانی مطالعه کرده است که قادر به تأثیرگذاشتن روی استیو جابز بودند. من به عنوان یک روانشناس سازمانی، مدتی را با کسانی گذراندم که توانسته بودند او را ترغیب به تجدیدنظر در افکارش کنند. سپس به تحلیل دانشی پرداختم که در پس فوت‌وفن‌های مورد استفاده آن‌ها نهفته بود. خبر بد اینکه بسیاری از رهبران سازمانی چنان به خودشان مطمئن هستند که نظرات و ایده‌های ارزشمند دیگران را رد می‌کنند و به‌هیچ‌وجه حاضر نیستند دست از ایده‌های بد خود بردارند. خبر خوب اینکه حتی در مواجهه با آن‌هایی که بالا‌ترین حد اعتمادبه‌نفس کاذب را دارند و همچنین کله‌شق‌ترین، خودشیفته‌ترین و مخالف‌ترین آدم‌ها هم می‌توان کاری کرد تا ذهنشان پذیرای ایده‌های دیگران شود.

کله‌شق‌ها، خودشیفته‌ها و مخالف‌ها را رام کنید!
شواهد روزافزون نشان می‌دهد که صفات شخصیتی افراد لزوماً در موقعیت‌های مختلف ثابت نمی‌ماند. مدیر سلطه‌جویی را درنظر بگیرید که بعضی اوقات حرف دیگران را گوش می‌دهد، همکار بسیار رقابت‌طلبی که گهگاه با دیگران همراه می‌شود یا کسی که همیشه اهمال‌کاری می‌کند، اما بعضی پروژه‌ها را استثنائاً زود تحویل می‌دهد. هریک از رهبران سازمانی یک نیم‌رخِ اگر... آنگاه دارند: الگویی که به واسطه آن به بعضی از سناریو‌ها به طریق خاصی واکنش نشان می‌دهند. اگر آن مدیر سلطه‌جو در حال صحبت با مافوق خودش باشد، آنگاه حرف‌گوش‌کن می‌شود. اگر آن همکار رقابت‌طلب در حال سروکله‌زدن با یک مشتری مهم باشد، آنگاه آن روی همراهی‌کننده‌اش را نشان خواهد داد. اگر آن شخص اهمال‌کار با یک ضرب‌الاجل سفت‌وسخت روبه‌رو شود، آنگاه خودش را جمع‌وجور خواهد کرد.
حتی سرسخت‌ترین افراد هم بعضی مواقع از خودشان انعطاف نشان می‌دهند و حتی صاحبان باز‌ترین ذهن‌ها هم گاهی کاملاً کرکره ذهنشان را پایین می‌کشند. پس اگر می‌خواهید با کسی که به‌نظر غیرمنطقی می‌رسد بحث منطقی کنید، دنبال شرایطی بگردید که او یا افراد شبیه به او در آن شرایط تصمیم‌شان را تغییر می‌دهند. راهکار‌هایی که در ادامه معرفی می‌کنیم، می‌تواند کمکتان کند تا بتوانید به یک خودعقل کل‌پندار بفهمانید که هنوز چیز‌هایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّه‌شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه مخالفتان با شما راه بیاید.

از یک خودعقل‌کل‌پندار بخواهید چگونگی انجام کار‌ها را برایتان توضیح دهد
اولین مانع بر سر تغییر دیدگاه اشخاص، غرور آنهاست. همه ما با رهبرانی برخورد داشته‌ایم که اعتمادبه‌نفسشان زیادی بالا بوده است: کسانی که نمی‌دانند و نمی‌دانند که نمی‌دانند. اگر مستقیماً جهلشان را به رویشان بیاورید، ممکن است موضع تدافعی بگیرند. پس بهتر است کاری کنیم که خودشان متوجه شکاف‌های موجود در فهم و درکشان شوند.

روانشناسان طی یکسری آزمایش‌ها از دانشجویان دانشگاه ییل خواستند تا به دانش خودشان درباره طرز کار اشیای روزمره‌ای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانش‌شان در این موارد مطمئن بودند تااینکه از آن‌ها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحله‌به‌مرحله بنویسند. آن‌ها همین‌طور که تلاش می‌کردند نحوه ارسال تصویر توسط تلویزیون یا طرز کار دقیق سیفون دستشویی را به‌طور مشروح توصیف کنند، رفته‌رفته باد اعتمادبه‌نفسشان می‌خوابید. آن‌ها ناگهان متوجه می‌شدند که چقدر دانش‌شان در این موارد ناچیز است. تلاش برای توضیح یک موضوع پیچیده، می‌تواند تجربه متواضع‌کننده‌ای باشد؛ حتی برای کسی مثل استیو جابز.

اجازه دهید طرف کله‌شق زمام امور را به دست بگیرد
دومین مانع بر سر راه تغییردادن نظر مردم، کله‌شقی و لجبازی آنهاست. آدم‌های لجوج، اینکه قطعیت داشته باشند و حرفشان دوتا نشود را فضیلت می‌دانند. همین که طرز فکرشان راجع به یک موضوع شکل گرفت، گویی ذهنیتشان مثل سنگ سفت می‌شود. اما برای اینکه در دیدگاهشان منعطف‌تر شوند، کافی است اسکنه را بدهید دست خودشان.
همین چندوقت پیش با یکی از مهندسان سابق اپل به نام مایک بِل ملاقات کردم که بلد بود با استیو جابز دستش‌دِه بازی کند. بِل، اواخر دهه ۱۹۹۰ با کامپیوتر مک خودش آهنگ گوش می‌کرد و از اینکه مجبور بود آن را از این اتاق به آن اتاق دنبال خودش بکشد در عذاب بود. وقتی پیشنهاد ساخت یک جعبه پخش آنلاین موسیقی را که مجزا از کامپیوتر باشد به استیو جابز داد، جابز به ایده‌اش خندید. وقتی هم که پیشنهاد پخش آنلاین ویدئو را به جابز داد، درجا جواب شنید: «آخه کدوم احمقی تا حالا لازم داشته به صورت آنلاین ویدئو پخش کنه؟»
بِل گفت که جابز وقتی قرار بود ایده دیگران را ارزیابی کند، اغلب آن را به آینده موکول می‌کرد تا قدرت کنترلش را به رخ طرف مقابل کشیده باشد. اما وقتی جابز خودش تولیدکننده ایده‌ای بود، خیلی راحت‌تر حاضر می‌شد گزینه‌های جایگزین را با هم بررسی کنیم. بِل یاد گرفته بود که باید فقط دانه یک مفهوم جدید را بکارد به این امید که جابز از آن خوشش بیاید و کمی نور خورشید بر آن بتاباند.

یک روز بِل خیلی عادی گفت باتوجه به اینکه هیچ‌کس در هر اتاقش یک کامپیوتر مک ندارد، جالب می‌شد اگر می‌توانستیم آهنگ را به‌صورت آنلاین روی دستگاه‌های دیگر پخش کنیم. سپس بدون اینکه روی نظرش پافشاری کند، پرسید: «چی میشه اگه جعبه‌ای بسازیم که بشه باهاش محتوا پخش کرد؟» جابز هنوز به این ایده باور نداشت، اما همین‌طور که داشت حالت‌های ممکن را در ذهنش تصور می‌کرد، شروع‌کرد به مال خودکردن این ایده و دست آخر چراغ سبز را به بِل نشان داد. بِل گفت: «وقتی او حرف مرا به خودم پس داد و شروع کرد به صحبت درباره پروژه‌ای که ایده‌اش را از خودم گرفته بود، فهمیدم که زده‌ام توی خال. آخرش هم به بقیه گفت: از سر راهم برید کنار.» همان پروژه زمینه‌ساز تولید اپل تی‌وی شد.

برای تحسین خودشیفته‌ها راه مناسب را پیدا کنید
سومین مانع بر سر راه عوض‌کردن نظر مردم خودشیفتگی آنهاست. رهبران خودشیفته باور دارند که خاص هستند و از دیگران بالاترند، پس خوش ندارند بشنوند که دارند اشتباه می‌کنند. بااین‌حال شما با یک چارچوب‌بندی دقیق و کمی چاپلوسی می‌توانید مجابشان کنید که آن‌ها هم نقص‌هایی دارند و مثل بقیه جایزالخطا هستند. معمولاً می‌شنویم که می‌گویند قلدر‌ها و خودشیفته‌ها از اعتمادبه‌نفس پایینی برخوردارند، اما پژوهش‌ها چیز دیگری می‌گویند: خودشیفته‌ها درواقع اعتمادبه‌نفسی بالا، اما ناپایدار دارند. آن‌ها تشنه مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شکننده‌شان را تهدید کنید، بهشان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالت‌زده‌شان کنید با شما دشمن می‌شوند. خودشیفته‌ها به‌طور پیشفرض هر اختلاف عقیده‌ای را انتقاد به خودشان تلقی می‌کنند و با آن به مخالفت می‌پردازند. شما با توسل به تمایل آن‌ها به تأییدشدن، می‌توانید این گرایش را در آن‌ها خنثی کنید. درواقع پژوهش‌های انجام شده در ایالات متحده و چین نشان می‌دهد که رهبران خودشیفته توانایی این را دارند که از خودشان تواضع نشان دهند: آن‌ها می‌توانند درعین‌حال که نقص‌های خود را می‌پذیرند، باورشان مبنی بر خاص‌بودن را حفظ کنند. سُقُلمه‌ای که می‌تواند آن‌ها را وارد این مسیر کند این است که به آن‌ها نشان دهید که برایشان احترام قائلید. در سال ۱۹۹۷ استیو جابز کمی بعد از اینکه مجدداً مدیرعامل اپل شده بود، در همایش جهانی برنامه‌نویس‌های شرکت اپل در حال صحبت درباره سری جدیدی از فناوری‌ها بود. در خلال جلسه پرسش و پاسخ حاضرین، یکی از حضار، هم آن نرم‌افزار جدید و هم خود استیو جابز را به باد انتقاد گرفته و گفته بود: «متأسفانه واضح است که از جهات مختلف خودتان هم نمی‌فهمید که چه می‌گویید.» احتمالاً حدس می‌زنید جابز متقابلاً به او حمله کرد یا گارد دفاعی گرفت یا حتی گفت آن مرد را از سالن بیرون کنند، اما او به جای این کارها، از خودش تواضع نشان داد: «وقتی می‌خواهید تغییری را رقم بزنید، یکی از سخت‌ترین مشکلاتی که با آن مواجه خواهید شد، این است که از جهاتی حق با این آقای محترم است.» سپس با صدای رسا اضافه کرد: «همینجا اقرار می‌کنم تا دلتان بخواهد چیز‌هایی در زندگی وجود دارد که من کمترین دانشی برای صحبت‌کردن درباره آن‌ها ندارم. به همین‌خاطر از شما عذرخواهی می‌کنم... ما نقص‌های این محصول را پیدا و آن‌ها را برطرف می‌کنیم.» سالن از شدت تشویق جمعیت منفجر شد. اما آن شخص منتقد، چطور چنین واکنش آرامی را در استیو جابز برانگیخته بود؟ او در ابتدای امر صحبتش را با تعریف و تمجید از استیو جابز شروع کرده و گفته بود: «آقای جابز، شما انسان درخشان و تأثیرگذاری هستید.» درحالی‌که حضار می‌خندیدند، جابز جواب داده بود: «خواهش می‌کنم، صحبت اصلی‌تان را بفرمایید.»

همان‌طور که این داستان نشان می‌دهد، یک تحسین کوچک می‌تواند پادزهری قوی برای عدم‌امنیت آدم‌های خودشیفته باشد. البته انواع مختلف احترام به یک اندازه تأثیرگذار نیستند. اینکه انتقادتان را بین دو تمجید شکلات‌پیچ کنید فایده‌ای به حالتان نخواهد داشت. بازخورد ساندویچی آنقدر‌ها هم که به‌نظر می‌رسد خوشمزه نیست. صحبت‌های ابتدایی و انتهایی با احتمال بیشتری به یاد افراد می‌مانند و خودشیفته‌ها هم معمولاً انتقادی که آن وسط شده را کلاً نادیده خواهند گرفت.

با کسانی که با همه چیز مخالفت می‌کنند، مخالفت کنید
آخرین مانع در مسیر متقاعدکردن افراد، همیشه مخالف‌بودن آنهاست. صفتی که غالباً با بحث و جدل کردن شناخته می‌شود. افراد همیشه‌مخالف، مصمم هستند که در هر رقابتی پیروز شوند و وقتی از آن‌ها بخواهید در استراتژی‌ای که در پیش گرفته‌اند تجدیدنظر کنند، آن‌وقت است که از دید آن‌ها به‌چشم یک رقیب دیده خواهید شد. بااین‌حال، اگر بتوانید به جای عقب‌نشینی رو در روی آن‌ها بایستید، گاهی این کار باعث می‌شود تا در تقابل با آن‌ها دست بالا را داشته باشید. از آنجا که بحث و جدل افراد همیشه‌مخالف را سرحال می‌آورد، همیشه دلشان نمی‌خواهد که درجا با خواسته آن‌ها همراه شوید؛ آن‌ها سرشان درد می‌کند برای سرشاخ‌شدن.

پژوهشگران این موضوع را بررسی کردند که مدیران عامل چطور تصمیم می‌گیرند که از بین مدیران‌شان چه کسی را برای کرسی‌های هیئت‌مدیره در شرکت‌های دیگر انتخاب کنند. کاشف به عمل آمد مدیرانی که عادت دارند قبل از موافقت با رئیس‌شان اول با او وارد مشاجره شوند، احتمال بیشتری دارد که به وسیله مدیران عامل برای این منظور انتخاب شوند. این پژوهش نشان داد که مدیران عامل، مردان و زنان بله‌قربان‌گو را انتخاب نمی‌کنند بلکه مدیرانی را انتخاب می‌کنند که مایلند پیش از اینکه نظرشان را تغییر دهند برای ایده‌هایشان بجنگند.

آنجا که رهبران خرد کافی برای زیر سؤال بردن عقاید خود را ندارند، وظیفه رهروان است که شجاعت به خرج دهند و آن‌ها را متقاعد کنند که در افکارشان تجدیدنظر کنند.
 
انتهای پیام/
ارسال نظر
نام:
* نظر:
* captcha: